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提到国内的汽车服务连锁机构，我们很难不联想到“北京爱义行”。据悉，目前，北京爱义行由邢爱义先生100%控股的直营店有35家，加盟、部分控股的连锁店有70~80家，2012年直接控股连锁机构的营业额能达到6个亿，预计今年能达到10个亿。可以说，无论从店铺营业额还是店铺总量，爱义行都已经跃居国内汽车服务连锁机构的首位，成为诸多构建汽车服务连锁机构终端商学习的典范，而邢爱义先生作为北京爱义行汽车服务（连锁）有限公司的掌门人，多年来对国内汽车服务连锁机构的建设和行业发展具有怎样的看法呢？
北京爱义行汽车服务（连锁）有限公司总裁邢爱义先生
在“简之道”峰会的演讲中，您提到，爱义行之所以能成功建立起连锁体系，主要基于EPR后台系统的建立和部门的细分，那么除了这两部分，您觉得，还有哪些方面是构建连锁的重要事项？
邢爱义：确实，爱义行之所以能构建成功连锁，基于EPR后台系统的建立和部门的细分，然而，构成要素却绝非这两方面。一个能够运作顺畅的连锁体系，需要很多系统的支撑，而我为什么把IT系统放到首位，主要因为IT系统是保障一线门店快速发展的重要基础，相反，如果没有强大的后台，将对一线门店的建设构成巨大的威胁。
美国、日本等成熟的汽车服务连锁机构都有尝试在北京开店，但为什么最后都失败，除了它对中国的国情不甚了解、经营的项目不符合中国市场、成本过高等原因之外，对后台建设的重视度不够占据重要原因。
对于希望建立连锁模式的汽车服务终端商而言，您觉得他们当前需要做好哪些方面的工作？
邢爱义：建立后台。目前终端的问题是，很多终端商对后台的重视度不够，大家宁可买宝马也不愿意买软件；其次，另一个重要原因就是避税心理，害怕所有项目明账化显示，这与爱义行北京18家店一年缴纳2000多万税的做法是截然不同的，想做连锁，终端商一定采取连锁的思路，更要率先建立后台。
透过北京爱义行，您已经在国内建立起一种汽车服务的连锁模式，您认为，什么是连锁？“连锁”意味着什么呢？
邢爱义：连锁，必须统一采购，统一配送，统一售价、统一服务标准……全部都要统一才叫连锁。连锁体系最大的好处就是，你开了一家店之后，就有客户上门，不用重新做品牌宣传。
在爱义行连锁体系内，我们要求“不允许投诉”，对内，要求店长要把所有的问题化解到店铺里面解决；对外，我们向消协交付100万保障金，只要有消费者投诉，消协就可以进行双倍的返还，这与很多店铺产品出现问题，厂家来赔付的做法不同，我觉得要由商家先行赔付，这项举措在爱义行已经实行10多年了，“0风险消费”，这样，还怕客人进不来么？！2008年，我们又交付给消协100万预付款保证金，对于提前办卡的车主来说是巨大的保障。
针对国内汽车服务机构的“人才难留”问题，您怎么看？
邢爱义：其实，做生意赚取的不是金钱，是人心。我根本就不想赚钱的事，我希望把员工的心赚到，让员工跟我一条心往前走，企业自然就会做大。对于当前，80、90一代，作为管理者，你就要知道他们每天在想什么，他们希望要什么。我每天都会跟他们聊天，了解他们的想法，这很重要，当他们愿意跟着你走的时候，他自然会进到你已经建立好的“大框”内，自然的就往前跑了，而且还是惯性的往前跑。所以，老板一定要以身作则，因为老板的言行对员工的影响非常重要。就我而言，我绝对不能让别人看到我半点的不好，“打铁还需自身硬”，把“阴暗”的东西藏起来，不能让你的下属知道，这就是我要求企业内干部的第一点。人都有“阴暗”的东西，把负能量藏起来，永远保持正能量，你想你的团队会差么？
增强员工在团队的价值感。每当公司招聘，我都会问他们，为什么选择爱义行，他们的回答很简单，我看公司每年都会帮助穷人，我也希望能帮助更多人。爱义行开展的公益活动很多，就像9月1日，我们将为青海藏族一所小学购买桌椅和电脑、为200个孩子赠送捐助费一样，我们倡导每个店铺成员共同努力，100%完成业绩，公司会以他们的名义拿出3%的份额来捐助，提高他们助人为乐心理的同时，更能形成每个店比拼，看谁资助的孩子最多的风气，这种社会责任感必须要有。 | 
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